Publicacao/Comunicacao
Intimação - decisão
AGRAVO. AGRAVO DE INSTRUMENTO. RECURSO DE REVISTA. HORAS EXTRAS. BANCÁRIO. REFLEXOS. REEXAME DE FATOS E PROVAS. SÚMULA 126 DO TST. O Tribunal Regional consignou "que as atividades do recorrido-reclamante não estão enquadradas na exceção do artigo 62, II, da CLT", pois não tinha o autor amplos poderes de empregador. E mais, não foi provado o horário de trabalho do reclamante, por meio da juntada de cartões de ponto, tendo em vista o comando imperativo do art. 74, § 2º, da CLT, inclusive, no que se refere ao trabalho aos sábados. Assim, para se decidir de forma diversa, seria necessário o reexame de fatos e provas, o que vedado, nesta instância processual consoante a Súmula 126 do TST. Agravo a que se nega provimento.
Vistos, relatados e discutidos estes autos de Agravo em Agravo de Instrumento em Recurso de Revista nº TST-Ag-AIRR - 1000579-23.2021.5.02.0386, em que é Agravante BANCO BRADESCO S.A. e Agravado VLADIMIR VIANA GARCIA.
Por meio de decisão monocrática firmada com apoio nos arts. 932, III e IV, c/c 1.011, I, do CPC e 118, X, do RITST, esta relatora negou seguimento ao agravo de instrumento da parte.
O reclamado interpõe recurso de agravo.
Houve manifestação da parte contrária.
É o relatório.
V O T O
HORAS EXTRAS. BANCÁRIO. REEXAME DE FATOS E PROVAS Inconformada, a parte interpõe recurso de agravo em que pretende o exame do agravo de instrumento pelo Colegiado. Renova os argumentos acerca do tema "cargo de confiança. Horas extras e reflexos".
Sustenta contrariedade à da Súmula 287 e violação dos artigos 62, II, da CLT e 224, §2º, CLT. Alega, ainda, divergência jurisprudencial.
Analiso.
A decisão que denegou seguimento ao agravo de instrumento está assim fundamentada:
No presente caso, o recurso de revista mostra-se inviável, porquanto, no tocante aos temas "preliminar de nulidade por negativa de pestação jurisdicional", "horas extras" e "índice de correção monetária" emergem como obstáculo à admissibilidade do recurso de revista as diretrizes consubstanciadas na Súmula 126do TST e no art. 896, a e c, CLT. Destarte, observa-se que a parte agravante não obteve êxito em desconstituir os fundamentos da decisão ora agravada, razão pela qual adoto tais fundamentos como razões de decidir. Cumpre salientar que a jurisprudência do Supremo Tribunal Federal admite a denominada fundamentação "per relationem", técnica pela qual se faz referência ou remissão às alegações de uma das partes, a precedente ou a decisão anterior nos autos do mesmo processo, porquanto atende a exigência constitucional da fundamentação das decisões judiciais (art. 93, IX, da CF/88). Nesse mesmo sentido, cito os seguintes precedentes do STF: HC 130860 AgR, Relator Ministro Alexandre de Moraes, Primeira Turma, DJe-247 de 27/10/2017; HC 142435 AgR, Relator Ministro Dias Toffoli, Segunda Turma, DJe-139 de 26/6/2017; RHC 120351 AgR, Relator Ministro Celso de Mello, Segunda Turma, DJe-091 de 15/05/2015 PUBLIC 18-05-2015 e MS 28160, Relatora Ministra. Rosa Weber, Tribunal Pleno, DJe-207 de 17/10/2013. Frise-se, ainda, que o Supremo Tribunal Federal, ao examinar o Tema 339, concluiu que o art. 93, IX, da Constituição Federal exige que o acórdão ou a decisão sejam fundamentados, ainda que sucintamente, sem determinar, contudo, o exame pormenorizado de cada uma das alegações da parte. Assim, incólumes os dispositivos legais e constitucionais invocados. Por fim, registre-se, por oportuno, que a oposição de embargos de declaração ou a interposição de recurso está passível de penalidade, se constatado o caráter manifestamente protelatório da medida, a teor dos arts. 1.026, § 2º, do CPC e 793-B, VII, e 793-C da CLT, respectivamente. CONCLUSÃO: Ante o exposto, com fundamento nos arts. 932, III e IV, c/c 1.011, I, do CPC/2015 e 118, X, do RITST, nego seguimento ao agravo de instrumento.
Quanto ao tema, o Tribunal Regional consignou que:
1-1 cargo de confiança (CLT, 62, II)
É conhecido, no direito do trabalho, que a nomenclatura de cargos não é suficiente para provocar repercussão jurídica no contrato de trabalho. A ciência da administração ensina que há possibilidade de existir duas formas básicas de promoção: (I) promoções horizontais, na qual o empregado mantém a mesma atividade ou nível hierárquico e tem seu salário majorado, aí se incluindo os aumentos espontâneos que o empregador concede, e (II) promoções verticais na qual o empregado, mantendo o mesmo salário, assume maiores responsabilidades em novas funções, geralmente nos casos em que a promoção é dada como etapa de incentivo à carreira, pretendendo que o empregado primeiro demonstre capacidade para posteriormente retribuir financeiramente. A doutrina brasileira tem dificuldade de manejar as duas formas de ver a promoção posto que, na promoção horizontal há repercussão no princípio de isonomia ou equiparação salarial com outros colegas que realizem a mesma função, e na promoção vertical a repercussão da isonomia salarial se dá com o próprio empregado promovido em comparação com os colegas que realizam as funções equivalentes. Para a doutrina brasileira, as promoções são sempre diagonais, havendo para toda nova função de maior responsabilidade sua consequente retribuição salarial como contraprestação. Desta reflexão decorre que o art. 62, II, da CLT, ao instituir a função de gestão, não atribuiu à função somente uma questão de denominação e, ao mesmo tempo, não eximiu a possibilidade de equiparação salarial, razão pela qual assume a noção de promoção diagonal. O parágrafo único do art. 62, ao fazer referência da figura de gestor declara que, na hipótese de cargo de confiança, o salário deve compreender "gratificação de função", se houver, no importe de 40% superior ao respectivo salário efetivo. Alguns doutrinadores entendem que a expressão "se houver" designa somente a hipótese em que a parcela de gratificação é paga na modalidade destacada, tal como na hipótese de bancários, ou ainda, nos cargos em comissão no qual há um cargo base anterior a cuja nova função "em comissão" se agrega. Essa visão doutrinária chega a entender desnecessário o pagamento de parcela salarial adicional que justifique a função de gestão, entendendo que somente a existência de outros requisitos tal como ter subordinados e ter certa liberdade de horário já identificam a função de confiança. Entendo que a diferença de 40% do salário do gestor é determinada em lei, visto que parcela destacada como tal para o pagamento do valor que justifica a função só se faz necessária nos casos em que ela efetivamente é destacada. Nos demais casos, interessa que a diferença salarial do gestor para seus eventuais subordinados seja de 40%. Nos casos em que não há subordinação de empregados ao gestor, mas há configuração de cargo de gestão, aí sim é que a parcela destacada de gratificação do salário base identifica a função diferenciada e de maior responsabilidade. Em resumo: (I) para ser detentor de cargo de gestão não é necessário que tenha subordinados e o critério legal de identificação da função diferenciada é que haja poder de gestão, mesmo limitado, acrescido de gratificação de 40%; (II) nos casos em que há eventual gestão com subordinados, sendo detentor de gestão mesmo limitado, o degrau salarial é de 40% conferido entre o salário do gerente e o maior salário de seu subordinado. Esse quadro, em nosso entender, é o que melhor atende ao princípio da função diferenciada do art. 62, II, da CLT. No particular, entendo que o cargo de gestão tem como benefício ao empregador a possibilidade de não pagar hora extra, cuja retribuição financeira à perda de tal é justamente o pagamento do plus de 40% comparado à função básica ou à maior função ordinária subordinada. Nada há contrário à possibilidade de fixação de horário de trabalho posto que, pagar hora extra a gerente que tenha efetivo cargo de gestão e ganhe 40% a mais que subordinado é condição mais benéfica ao empregado. No entanto, sem dúvida, é questão excepcional que foge à regra e aos costumes típicos das relações de emprego. No caso em tela, analisando a instrução oral (fls. 382/395 do arquivo em PDF): "...Que no período imprescrito atuou como "GERENTE TECNOLOGIA NEGOCIO", "GERENTE DESENVOLVIMENTO SISTEM" e "GERENTE SISTEMAS", apenas com alteração de nomenclatura, mantidas as mesmas atividades; Que inclusive as atividades se mantiveram as mesmas desde o tempo de coordenador; que confirma as atividades narradas na fl. 233/234 dos autos, apenas ressalvando que: quanto ao item 1 (Era responsável pela Gerência do departamento com aproximadamente 14 pessoas subordinadas), nega; que era gerente de tecnologia, cuidando de uma parte de processos do sistema SAP, não tendo um departamento específico; que cuidava apenas desta seção; que no departamento tem outros gerentes técnicos; que são de 80 a 90 gerentes técnicos no departamento (com equipes de subordinadas de número variados) e dentro da própria seção do SAP tem outros gerentes técnicos; que tinha de 5 a 10 funcionários subordinados, na parte de RH; que há mais de um gerente departamental, cerca de 12, e na mesma quantidade sub-gerentes departamentais; quanto ao item 2 (Gerenciava o departamento que realiza a manutenção do centro de competência SAP, sistema responsável por demandas operacionais e administrativas das áreas de: controladoria, contadoria geral, gestão de funcionários e RH, Bradesco Financiamentos, compras, gestão orçamentaria, patrimônio, DITI, DOC, segurança coorporativa, Bradesco cartões e Bradesco consórcios), nega, pois não cuida de todo o departamento, mas de parte do sistema SAP, apenas aquela voltada para o RH; quanto ao item 3 (Era responsável pela disciplina e boa ordem dos trabalhos dos funcionários, coordenando e gerenciando atividades, observando rigorosamente se todos os assuntos atinentes ao funcionalismo estavam em ordem), nega; que cuidava apenas do suporte técnico aos analistas, não fazendo a parte administrativa; que por exemplo, a parte disciplinar o depoente deveria comunicar ao sub-gerente de departamento ou gerente de departamento, para que conduzissem as questões de pessoal junto ao RH; quanto ao item 4 (Era responsável pela manutenção e desenvolvimento do quadro de funcionários, possuía amplos poderes de mando e gestão para desligamento, contratação, aplicação de advertências, suspensão ou feedback), nega; que não tinha autonomia para isso; que isso cabia ao gerente de departamento, inclusive contratações e demissões; que o depoente poderia apenas indicar promoções ao gerente, caso lhe fosse perguntado, mas não intervinha nas contratações; que no máximo o depoente relatava ao gerente a necessidade de mais funcionários no quadro; quanto ao item 5 (Organizava escalas de férias de sua equipe, recebia atestados médicos, realizava a justificava de faltas e cuidava de todos os problemas administrativos de seus subordinados), nega; que fazia de fato o planejamento de escalas de férias dos funcionários, mas o gerente de departamento deveria aprovar o planejamento; que então após a aprovação, o depoente poderia fazer a programação (imputa) na ferramenta; que os atestados são deixados com o depoente; que os atestados são entregues depois ao RH do departamento pelo depoente, e este pessoal deste RH do departamento faz análise da correção e manda para o RH maior do Banco; que em caso de pendência, o RH trata sobre os atestados e faltas direto com o funcionário; que os cargos abaixo do depoente já eram todos analistas; que os analistas, quando necessitavam se ausentar ou tivessem que chegar atrasado, falavam com o depoente; quanto ao item 6 (Era responsável por estabelecer objetivos e metas a serem alcançados pelo departamento, orientar as ações estratégicas na condução dos trabalhos e por distribuir e cobrar atividades de seus subordinados), nega; que o depoente não pode estabelecer metas e objetivos, havendo uma área específica para isso; que o depoente executa apenas, devendo operacionalizar para que se concretizem as metas; que o depoente apenas distribui atividades e projetos, acompanhando e estabelecendo atividades para os analistas; que acompanha a execução das atividades; quanto ao item 7 (Possuía acesso a informações confidenciais, sigilosas e estratégicas do banco), nega; que as informações são da área de projetos, apenas executando o o p e r a c i o n a l; quanto ao item 8 (Assinava os documentos em nome do Banco), nega; quanto ao item 9 (Possuía acesso aos sistemas: SW apoio, PPMC, SIGS, Strarteam), confirma, contudo declara que todos os funcionários tinham acesso, inclusive pessoas de menor cargo; que não tinha poderes para contratar, dispensar, punir e representar o B a n c o, n ã o t e n d o s e q u e r p r o c u r a ç ã o; que o depoente não poderia participar de entrevistas para contratação; que apenas atribui atividades de projeto, acompanhando a execução, a carga horária das atividades no sistema de projetos; que o depoente não fazia avaliação dos subordinados; que há metas do departamento fixadas pelos gerentes departamentais, e o depoente apenas olhava se os analistas conseguiam atingir e então o depoente lançava e imputava no sistema a informação; que há um sistema de avaliação 360º (o analista também responde questionários sobre o superior); que o depoente imputava no sistema por exemplo avaliações de entregas, exemplo, quantidades de incidentes resolvidos no prazo, apurando um número no sistema e lançado na aplicação; que havia avaliações subjetivas que o RH colocava para avaliação, sobre competências comportamentais, e o depoente também seria consultado pelo gerente departamental; que quando indagado pelo gerente departamental, não tem como afirmar se de fato o gerente departamental iria utilizar como subsídio para promoção ou demissão do funcionário, cabendo ao gerente departamental a decisão; que poderia aplicar um feedback para um analista subordinado, pois é solicitado para todo o departamento, em qualquer nível, inclusive de baixo para cima, para criar um ambiente participativo; que o feedback pode ser verbal ou formal, sendo que o formal é lançado pelo depoente no sistema e o gerente iria avaliar para aprovar; que o depoente não orientava sobre a marcação do ponto dos subordinados, mas assinava ("dava um visto") no espelho de ponto junto com o funcionário; que o "visto" do depoente se dá em razão de o depoente receber os atestados; que o depoente já participou de um processo para informar a demissão de um colaborador, acredita que o funcionário era o sr Nilton Almeida, em 2015, junto com o gerente departamental, mas figurou como uma espécie de testemunha apenas; que o Nilton era um dos analistas subordinados ao depoente; que o Nilton foi dispensado em razão de reestruturação, conforme informações do gerente departamental ao comunicar a dispensa ao Nilton; que estava presente também o gerente de RH; que acima do reclamante havia um sub-gerente de departamento, um gerente de departamento, depois superintendente e depois diretor de departamento; que havia mais 80 a 90 gerentes técnicos no departamento e dentro da própria seção do SAP tem outros 2 gerentes técnicos (o Moacir e a Aliane), realizando as mesmas atividades que o depoente, apenas com segmentação pela ferramenta; que não tinha cartão de ponto, mas sua jornada era controlada pelo gerente ou pelo sub-gerente de departamento, pois tinha que justificar e pedir autorização para suas ausências ou atrasos; que o depoente sempre levou atestado e entregou para o gerente; que o gerente departamental ficava no mesmo prédio, na cidade de Deus, no térreo do prédio cinza, numa sala em frente à do depoente; que havia reuniões externas fora do Banco; que não era possível ir direto para casa, pois tinha que voltar e dar o feedback; que se o departamental assim entendesse, o feedback poderia ser dado no dia seguinte, mediante autorização do departamental; que normalmente essas visitas são acompanhadas pelo gerente departamental, e voltaria ou não para o Banco, conforme orientação do gerente departamental..." (RECLAMANTE), ".. a função de gerente abre um leque de atribuições que o coordenador não tem, como controle de ponto dos funcionários, gestão de pessoal, report de projetos a executivos, entre outros; que o reclamante teve atividades agregadas quando passou a gerente; que sobre as atividades narradas na fl. 233/234 dos autos, declara que: quanto ao item 1 (Era responsável pela Gerência do departamento com aproximadamente 14 pessoas subordinadas), retifica a informação,pois na verdade o reclamante tinha a gerencia da seção responsável pelos projetos do SAP,com 14 subordinados; que acima do reclamante havia o gerente de departamento; que dentro do departamento havia várias seções, acredita que até mais de 80 gerentes de seção, variando bastante ao longo dos anos (com equipes de subordinadas de número variados); que há mais de um gerente departamental, cerca de 10, podendo haver sub-gerente ou não, acreditando que na época d o r e c l a m a n t e h a v i a 3 o u 4; quanto ao item 2 (Gerenciava o departamento que realiza a manutenção do centro de competência SAP, sistema responsável por demandas operacionais e administrativas das áreas de: controladoria, contadoria geral, gestão de funcionários e RH, Bradesco Financiamentos, compras, gestão orçamentaria, patrimônio, DITI, DOC, segurança coorporativa, Bradesco cartões e Bradesco consórcios), apenas faz a ressalva acima, sobre na verdade o reclamante gerenciar a seção e não o departamento, mas mantem que o reclamante cuidava de todos estes assuntos dentro do SAP; que havia mais de uma seção atendem o SAP, de tal forma que o Moacir e Aliane eram gerentes de outra seção que cuidava do SAP; que acredita que na época apenas o reclamante, Moacir e Aliane eram gerentes técnicos que cuidavam no SAP; das subdivisões do SAP; que os 3 estavam no mesmo nível; que cada gerente é responsável por sua seção, e acima da seção, ficava o departamental; que no confronto de opiniões entre os 3, pela hierarquia, o departamental poderia decidir o caso; que ainda o gerente de seção pode levar o assunto para o s u p e r i n t e n d e n t e; quanto ao item 3 (Era responsável pela disciplina e boa ordem dos trabalhos dos funcionários, coordenando e gerenciando atividades, observando rigorosamente se todos os assuntos atinentes ao funcionalismo estavam em ordem), confirma; que o reclamante inclusive cuidava da parte administrativa, podendo inclusive inclusive recomendar contratações, promoções, dispensas e outras punições, mas a decisão e palavra final ficava com o gerente departamental ou superintendente; que o reclamante poderia participar de entrevistas para contratação, inclusive validação de currículo; que o reclamante avaliava e indicava a promoção, mas a parte administrativa de efetivação da promoção era feita pelo gerente de departamento; quanto ao item 4 (Era responsável pela manutenção e desenvolvimento do quadro de funcionários, possuía amplos poderes de mando e gestão para desligamento, contratação, aplicação de advertências, suspensão ou feedback), confirma, mas ressalva que o reclamante apenas iniciava tais processos, mas a decisão e conclusão ficaria a cargo do g e r e n t e d e p a r t a m e n t a l; quanto ao item 5 (Organizava escalas de férias de sua equipe, recebia atestados médicos, realizava a justificava de faltas e cuidava de todos os problemas administrativos de seus subordinados), confirma; que a escala de férias não tinha que passar pela aprovação do gerente departamental, não havendo segunda validação; que os atestados são deixados com o reclamante, que encaminhava para o RH; que em caso de pendência, o RH trata sobre os atestados e faltas direto com o funcionário, mas a responsabilidade de alimentação na ferramenta do ponto e de verificação da veracidade do atestado cabia ao reclamante, ficando com o RH apenas a parte administrativa; que o RH não poderia negar a informação imputada pelo reclamante, apenas podendo solicitar esclarecimentos; que os cargos abaixo do reclamante já eram todos analistas; que os analistas, quando necessitavam se ausentar ou tivessem que chegar atrasado, falavam com o reclamante; quanto ao item 6 (Era responsável por estabelecer objetivos e metas a serem alcançados pelo departamento, orientar as ações estratégicas na condução dos trabalhos e por distribuir e cobrar atividades de seus subordinados), ressalva que o reclamante apenas traçava as metas e objetivos da seção, fazendo um planejamento que iria influenciar e ser agregado no planejamento maior do departamento; que há um departamento no Banco que traça as estratégias, programas e projetos, mas cada seção traça seus objetivos e metas; que existem estratégias da organização, desdobradas em departamental e da seção; que dentro da seção o reclamante tinha liberdade de criar e planejar, sendo um processo natural de planejamento estratégico das empresas; que dentro desse planejamento, o reclamante não seguia um roteiro, sendo cada projeto único, e devendo ser feito o desenho da solução e cronograma; que havia também projetos obrigatórios, impostos, m a s n ã o é a r e g r a d a s e ç ã o; quanto ao item 7 (Possuía acesso a informações confidenciais, sigilosas e estratégicas do banco), confirma, por exemplo, o reclamante tinha acesso a projetos estratégicos, como p e r t i n e n t e s a c a m p a n h a s d e m a r k e t i n g; quanto ao item 8 (Assinava os documentos em nome do Banco), confirma, inclusive folhas de ponto e atestados para funcionários; quanto ao item 9 (Possuía acesso aos sistemas: SW apoio, PPMC, SIGS, Starteam), confirma; que os analistas tinha acesso, mas algumas funções eram exclusivas de cargos gerenciais, a exemplo de validação de uma contratação no PPMC; que o reclamante não tinha poderes de representar o Banco, não tendo procuração, mas a p e n a s a s s i n a t u r a a u t o r i z a d a; que o reclamante atribuia atividades de projeto, acompanhando a execução, a carga horária das atividades no sistema de projetos; que o reclamante fazia avaliação dos subordinados, inclusive com avaliação dos indicadores e competências dos funcionários; que há avaliações de indicadores que eram números objetivos e de competências, que tinha um viés subjetivo; que há um sistema de avaliação 360º (o analista também responde questionários sobre o superior); que o gerente departamental recebia o resultado das avaliações, mas não era o departamental que fazia; que a avaliação era finalizada pelo reclamante no que tange à sua seção e depois ia para o departamental consolidar; que após avaliações o gerente de seção poderia recomendar promoções, e cabia ao gerente departamental acatar ou não a indicação, até porque também há questões orçamentárias; que o reclamante poderia aplicar um feedback para um analista subordinado,pois é solicitado para todo o departamento, em qualquer nível, inclusive de baixo para cima, para criar um ambiente participativo; que o feedback pode ser verbal ou formal, sendo que o formal é lançado pelo reclamante no sistema; que a aprovação do feedback é feita pelo reclamante, mediante assinatura digital, e apenas vai para o gerente departamental para fazer a consolidação das várias seções que ficam abaixo do departamento; que o reclamante orientava sobre a marcação do ponto dos subordinados, conforme regras do RH, e também assinava o espelho de ponto, não sendo necessária a assinatura do funcionário; que apenas havia assinatura do funcionário se por acaso houvesse alguma m a r c a ç ã o m a n u a l; que o reclamante já participou de um processo para informar a demissão de um colaborador, o sr Nilton Almeida, que era subordinado ao reclamante, em 2015, junto com o gerente departamental;que no caso o departamental dava a última palavra, apesar de o reclamante estar na condição de participante de um "colegiado" com direito a voz e voto; que o RH recomenda que haja sempre duas pessoas no momento do desligamento, de tal forma que apenas estavam presentes o reclamante e o gerente departamental; que não é comum o gerente de RH participar dos desligamentos, de tal forma que este não estava presente no dia do desligamento do Nilton; que acima do reclamante havia um sub-gerente de departamento, um gerente de departamento, depois superintendente e depois diretor de departamento; que o reclamante não tinha cartão de ponto,nem qualquer forma de controle de jornada, havendo apenas recomendação do banco de execução do horário comercial; que o reclamante apenas tinha que informar ao departamental sobre suas ausências ou atrasos, não havendo que se falar em autorização propriamente; que o reclamante não precisa levar atestados, exceto se se tratar de licenças por um período maior por questões trabalhistas e previdenciárias; que o reclamante poderia trabalhar menos que 8 horas por dia ou fazer um tempo a mais; que o departamental poderia vetar a ausência do reclamante;que o gerente departamental ficava no mesmo prédio, na cidade de Deus, no térreo do prédio cinza, numa sala em frente à do reclamante; que no mesmo andar ficavam o sub-gerente de departamento, a superintendência a diretoria; que havia reuniões externas fora do Banco; que ao fim da reunião, o reclamante tinha liberdade para ir para casa direto ou poderia ligar para informar ao gerente departamental, devendo utilizar o bom senso em cada caso; que algumas dessas visitas são acompanhadas pelo gerente departamental, mas quando o assunto era da seção, normalmente ia só o gerente técnico..." (REPRESENTANTE DO RECLAMADO), "...que trabalhou com o reclamante de 2008/2009 até a saída dele, por volta de 2019 salvo engano; que o depoente era analista de sistemas, subordinado ao reclamante; que na verdade o reclamante era chefe de seu chefe; que não se recorda se o chefe do depoente e r a a n a l i s t a; Que o depoente trabalhou com o reclamante no período em que este era coordenador; que acredita que com a alteração de cargo o reclamante passou a ter mais responsabilidade e outras atribuições, a exemplo de por exemplo negociação de contratos com terceiros e parte de chefia mesmo, bem como controle de ponto dos funcionários, gestão de pessoal, report de projetos a executivos, entre outros; que sobre as atividades narradas na fl. 233/234 dos autos, declara que: quanto ao item 1 (Era responsável pela Gerência do departamento com aproximadamente 14 pessoas subordinadas), que o reclamante tinha 14 subordinados; que acima do reclamante havia o gerente de departamento; que há mais de um gerente departamental, não se recordando o número, podendo haver sub-gerente ou não, mas não se recorda o número; que por um período houve um sub-gerente acima do reclamante a quem o reclamante se reportava, sra Rosangela, que veio do HSBC e depois Andrea; quanto ao item 2 (Gerenciava o departamento que realiza a manutenção do centro de competência SAP, sistema responsável por demandas operacionais e administrativas das áreas de: controladoria, contadoria geral, gestão de funcionários e RH, Bradesco Financiamentos, compras, gestão orçamentaria, patrimônio, DITI, DOC, segurança coorporativa, Bradesco cartões e Bradesco consórcios), para além da ressalva de se tratar de seção, o reclamante cuidava de todos estes assuntos dentro do SAP, sendo todos clientes do SAP; que o Moacir dividia com o reclamante a gerencia do SAP, e a Aliane atuava cobrindo nas férias; que havia uma divisão fixa nas atividades; que até onde se recorda, o reclamante ficava com o RH, DITI e gestão de funcionários, sabendo disso porque o depoente participava também dessa parte; que quanto às demais subdivisões não tem certeza sobre com quem ficava; que os 3 (reclamante, Moacir e Aliane) estavam no mesmo nível de hierarquia; que havia um superior aos 3, o gerente departamental, mas os 3 estavam na mesma hierarquia; que o reclamante era a figura de líder no dia a dia, e não o gerente departamental, sendo tido por chefe inclusive para questões administrativas; quanto ao item 3 (Era responsável pela disciplina e boa ordem dos trabalhos dos funcionários, coordenando e gerenciando atividades, observando rigorosamente se todos os assuntos atinentes ao funcionalismo estavam em ordem), confirma; que o reclamante inclusive cuidava da parte administrativa, podendo recomendar contratações, promoções, dispensas e outras punições, mas a decisão e palavra final ficava com o gerente departamental ou superintendente; que o reclamante poderia participar de entrevistas para contratação, inclusive validação de currículo; que não sabe se já presenciou entrevistas feitas pelo reclamante; que o reclamante comunicou ao depoente sua promoção dentro da própria seção, sendo que nessa comunicação o reclamante tratou do que precisava melhorar e seus pontos fortes, e apenas estavam presentes o reclamante e o depoente, sendo que a comunicação veio após a aprovação do gerente departamental; que depois disso o depoente foi promovido, acreditando que a promoção passou pelo departamental; que o reclamante avaliava e indicava a promoção, mas a parte administrativa de efetivação da promoção era feita pelo gerente de departamento; que não se recorda de outras entrevistas feitas pelo reclamante para que outros ingressassem na área; quanto ao item 4 (Era responsável pela manutenção e desenvolvimento do quadro de funcionários, possuía amplos poderes de mando e gestão para desligamento, contratação, aplicação de advertências, suspensão ou feedback), confirma, mas ressalva que o reclamante apenas iniciava tais processos, mas a decisão e conclusão ficaria a cargo do g e r e n t e d e p a r t a m e n t a l; quanto ao item 5 (Organizava escalas de férias de sua equipe, recebia atestados médicos, realizava a justificava de faltas e cuidava de todos os problemas administrativos de seus subordinados), confirma; que a escala de férias não tinha que passar pela aprovação do gerente departamental, não havendo segunda validação; que os atestados são deixados com o reclamante, que encaminhava para o RH; que o depoente comunicava suas ausências ao reclamante; que não sabe se em caso de pendência, o RH trata sobre os atestados e faltas direto com o funcionário, já que nunca aconteceu com o depoente; que a responsabilidade de alimentação na ferramenta do ponto era do reclamante, e acredita que ao próprio reclamante cabia a verificação da veracidade do atestado; que não sabe se o RH poderia negar a informação imputada pelo reclamante; quanto ao item 6 (Era responsável por estabelecer objetivos e metas a serem alcançados pelo departamento, orientar as ações estratégicas na condução dos trabalhos e por distribuir e cobrar atividades de seus subordinados), ressalva que o reclamante apenas traçava as metas e objetivos da seção, com poder de criação e planejamento, não sabendo se havia um departamento mais amplo para planejamentos; quanto ao item 7 (Possuía acesso a informações confidenciais, sigilosas e estratégicas do banco), confirma, por exemplo, orçamentos e salários dos funcionários, sendo que funcionário de menor grau não teriam, exceto se relacionado à sua atividade; que diferente do reclamante, o depoente não teria acesso à pauta e promoções que entrariam n o b a n c o; quanto ao item 8 (Assinava os documentos em nome do Banco), confirma, inclusive folhas de ponto de subordinados, não se recordando se atestados iam para assinatura do r e c l a m a n t e; quanto ao item 9 (Possuía acesso aos sistemas: SW apoio, PPMC, SIGS, Starteam), confirma; que os analistas tinham acesso, variando os acessos conforme as funções, não propriamente conforme o cargo; que o depoente tinha acesso a estes sistemas, por e x e m p l o; (...) que o reclamante fazia avaliação dos subordinados, inclusive com avaliação dos indicadores e competências dos funcionários; que há avaliações de indicadores comportamentais tinham um viés subjetivo; que acredita que o gerente departamental apenas recebia o resultado das avaliações, já que o depoente não presenciava; que a avaliação era finalizada pelo reclamante e depois era enviada para o departamental; que após avaliações o gerente de seção poderia recomendar promoções, e cabia ao gerente departamental acatar ou não a indicação, não tendo caráter vinculante até onde sabe; que a aprovação do feedback é feita pelo reclamante, mediante assinatura digital, e apenas vai para o gerente departamental, mas não em caráter de aprovação; que o reclamante dava e aprovava no sistema o feedback do depoente; que o reclamante orientava sobre a marcação do ponto dos subordinados, e também assinava o espelho de ponto junto com o f u n c i o n á r i o; que sobre a dispensa do sr Nilton Almeida, o depoente não esteve presente, não sabendo quem estava presente na reunião; que no caso da equipe do reclamante, em caso de dispensas, era o reclamante quem fazia a comunicação de dispensa; que o reclamante indicava o nome, mas o departamental dava a última palavra; que o gerente do RH normalmente não está presente na comunicação da dispensa; que até onde se recorda, o reclamante não tinha qualquer forma de controle de jornada; que não sabe se o reclamante tinha que informar ao departamental sobre suas ausências ou atrasos, ou se precisava de autorização propriamente, não se recordando de presenciar tal fato; que dentro do período imprescrito, o departamental ficava junto ao reclamante, não se recordando se ficava mais fixo ou tinha muitas saídas para reuniões externas; que a sub-gerente não ficava na mesma sala que a reclamante, acreditando que ficava no mesmo andar; que no mesmo andar ficavam o o superintendente e o diretor, mas acredita q u e i s s o f o i a n t e s d e 2 0 1 8; que o reclamante não se reportava a todas essas pessoas, se reportando apenas ao subgerente departamental e ao gerente departamental, mas teve um período que não teve subgerente departamental; que em caso de conflito, não sabe de quem seria a última palavra; que a autoridade máxima do departamento com relação ao SAP era o reclamante e o Moacir, sendo que o subgerente departamental e ao gerente departamental tinha poderes, mas em geral seguiam as orientações/recomendações do reclamante, até onde sabe; que não sabe se o reclamante tinha procuração; que não sabe se o reclamante precisa levar atestados..." (ÚNICA TESTEMUNHA, DO RECLAMADO), entendo que as atividades do recorrido-reclamante não estão enquadradas na exceção do artigo 62, II, da CLT, prevalecendo o r. entendimento a quo: "...Ao suscitar o desempenho do cargo de confiança na forma do artigo 62 da CLT, o reclamado atraiu para si o ônus da prova, na forma dos artigos 818 da CLT c/c 373, II, da CLT. Ônus do qual não se desincumbiu a contento. Com efeito, a prova oral produzida deixou certo que o reclamante apenas possuía poder fiscalizatório. Não há nos autos qualquer prova acerca dos poderes de mando e gestão do reclamante, sendo certo que a simples nomenclatura do cargo e a existência de subordinados não se mostra apta a provar o alegado Em depoimento pessoal o preposto, contrariando a tese da defesa, afirmou que o reclamante não era a autoridade máxima do seu departamento, estando acima desse um sub-gerente de departamento, um gerente de departamento, depois superintendente e depois diretor de departamento. Declarou também que o reclamante gerenciava apenas uma seção referente aos projetos do SAP; que havia mais dois gerentes que cuidavam do SAP, sendo que em caso de conflito entre os 3, quem decidia era o gerente departamental, pelo que o autor não tinha sequer poder de decisão... (...) Ainda em seu depoimento, o preposto deixou certo que o reclamante também não tinha amplos poderes de empregador, tendo afirmado que esse apenas poderia recomendar contratações, promoções, dispensas e outras punições, mas a decisão e palavra final ficavam com o gerente departamental ou superintendente, bem como que o autor não tinha poderes de representar o Banco, mas apenas assinatura autorizada. Nesse ponto, o preposto relatou, inclusive, que o reclamante participou de um processo para informar a demissão de um colaborador, o Sr. Nilton Almeida, que era seu subordinado, junto com o gerente departamental e que, no caso, a última palavra era do departamental. Do mesmo, o preposto informou que os atestados eram entregues ao reclamante para serem repassados ao RH, ficando limitada a responsabilidade do reclamante a receber, alimentar a ferramenta do ponto e verificar a veracidade dos mesmos, pois em caso de pendência, o RH tratava sobre os atestados e faltas direto com o funcionário, o que corrobora a existência apenas de poder fiscalizatório. Todas essas afirmações denotam que, embora o reclamante tivesse uma fidúcia diferenciada, não possuía amplos poderes de mando e gestão a ponto de interferir na saúde financeira do reclamado, pelo que afasto o enquadramento no artigo 62, II, da CLT. Atente-se que os funcionários que desempenham cargo de confiança na forma do artigo 224, §2º, da CLT, fazem jus ao recebimento pelo labor extraordinário. Nesse contexto, afastado o enquadramento no artigo 62, e impugnado pelo reclamado os horários afirmados na exordial, incumbia a este provar o horário de trabalho do reclamante, por meio da juntada de cartões de ponto, tendo em vista o comando i m p e r a t i v o d o a r t. 7 4, § 2 º, d a C L T. Uma vez que não foram juntados pelo réu os cartões de ponto e prova testemunhal não se mostrou apta a afastar a veracidade da jornada apontada na inicial, pois o próprio preposto afirmou que aconteciam implantações que começavam na sexta e terminavam na madrugada do sábado, sendo que a testemunha do reclamado declarou que o reclamante participava das implantações, bem como que não era improvável que o autor trabalhasse aos sábados, presumo-a como verdadeira, na forma da súmula 338 do TST...." (fls. 417/419). Mantenho.
Entender de forma contrária demandaria o revolvimento de fatos e provas, o que encontra óbice na Súmula 126.
Registre-se que a fundamentação adotada para manter a decisão que inviabilizou o trânsito do recurso de revista guarda pertinência com o recurso de agravo de instrumento, pois tem como objetivo devolver a esta corte, mediante impugnação específica, o exame da admissibilidade do recurso de revista.
Esse é o posicionamento do STF: MS 27.350/DF, Rel. Min. Celso de Mello, DJ de 4/6/2008; RE 172.292/SP, 1.ª Turma, Rel. Min. Moreira Alves, DJ de 10/8/2001; e Inq 2.725/SP, 2.ª Turma, Rel. Min. Teori Zavascki, DJe de 3/9/2015.
Como se verifica, não prospera o agravo da parte, dadas as questões jurídicas solucionadas na decisão agravada.
Nego provimento.
ISTO POSTO ACORDAM as Ministras da Segunda Turma do Tribunal Superior do Trabalho, por unanimidade, negar provimento ao agravo. Brasília, 17 de dezembro de 2025.
Firmado por assinatura digital (MP 2.200-2/2001)
MARIA HELENA MALLMANN
Ministra Relatora